顧問契約

管理の不便から副業人材を業務委託で採用するケースが多いが、業務委託は指揮命令ができないため、管理が困難になる。信頼関係が重要な仕事だからこそ、まずは雇用を通じてしっかりと信頼関係構築に努めることを優先すべきではないだろうか。

働かないおじさんを解雇したいというニーズは高いが解雇は悪手である。日本の法律上、解雇はなかなかハードルが高く、しかし条件変更はそうでもないので、年功序列を早期終了し、一定以上は会社に貢献しなければ降級・減給というシステムにすれば自主退職を促せる。

データサイエンス人気だが、データから勘や経験に依存しない有益な情報を導くには相当な経験と時間（コスト）がかかる。そのため、まずは高くても経験者を雇い、その後、順次若手を採用するのが望ましい。

労働生産性を上げるコツは、仕事の自由度を増し、悩みや不安などのマイナス要素を取り除くこと。前者はテレワークなどの働き方の自由の確保で、後者は従業員の実際の不安や悩みを聴取して解消することで実現され、積極的に生産性向上を目指す組織につなげることができる。

１つの企業に長居しない前提で若手社員は集めるべきで、まずは雑用的な無駄な業務をデジタル化で削減のうえ、上下関係をできる限りフラットにすることが有効です。自由な働き方の確保も有効ですが、あまりに特別な対応を認めすぎると組織にひずみが生じます。

職場で迷惑客に本名を知られるとプライベートでもハラスメントを受けることから、苗字だけや、あだ名で呼び合うケースが増えている。これは合理的なのだが、特定されない呼び名にするよう注意するとともに、総務手続において負担が増えることへの配慮も必要である。

休暇と賃金を同時に増加させることは一見相反しているようでそうではない。従業員を１つの仕事に専従させるのではなく多能工化することで互いにフォローできる体制を作り、タスク期限を厳密に管理してダラダラした仕事環境を作らないことにより、労働生産性を上げるべきである。

顧問を選ぶ際は何を相談したいかまず整理すべきです。普通は利益ですが、利益管理のできている経営者にとっては優先度が下がります。ルールの相談は頻度の低い企業もあり、実はITを相談したい企業は多いです。内容をふまえて柔軟性の高い顧問を選ぶことが大切です。

顧問契約は、基本パックの内容で最低限の月額が定まります。そこで、固定費削減のためにこれを縮小する傾向がありますが、顧問は自社で用意できないリソースの貴重な補充源ですので、企業の課題に合わせて逆に膨らませていく方が企業の成長に資するケースが多いです。

価値共創の必要性が増しています。価値共創は通常は社外の異業種と協働してお互いの強みを持ち寄って新しい価値を創り上げるのが基本ですが、分野横断的に知見豊富な顧問を迎え入れ、社員の刺激を与えることで社内での新しい価値創造が可能となります。