コンサルティング

優秀なメンバーの集まった組織なのに成果が伴わないケースがある。その背景には過去の成功体験に捉われすぎなケースと、失敗に慣れすぎなケースとがある。対策は、意識改革と組織の分離である。すなわちトップダウンで変革の必要性を説得するか変革に特化した新組織を構築するかである。

売り切り型ビジネスには限界がある。そこで、例えば機械の売り切りではなく事後的なメンテナンスも含めて定期サービスを付加することで、ストックビジネス化したり、サブスクリプションを活用する手法が注目を浴びている。課題はあるが、思い切って転換することが大事である。

コラボ企画が増加している。例えばサプライチェーンの上流の取引先と原価の作りこみを行ったり、下流の、より最終顧客に近い取引先と性能アピールをしたり、セット販売すると便利さが増すコラボも考えられる。実施においては契約内容に留意が必要であるが、積極的に行うのが望ましい。

採用にあたっては、自社のファンを優先する動きが高まっている。しかし、面接においてはこうした主観的な感情よりは客観的な事実を優先した人の見極めを行う方がよい。自社のファン度は入社後も高めることができるし、入社後に継続的にこれを高め続けることが大事である。

一過性のブームは意外に多く発生する。これを活かすために、迅速な意思決定のとれる体制の整備、伸縮自在の量産体制、明確な撤退ラインの設定が必要である。期間プロジェクトとしてうまくリソースを分配し、ブームに一乗りして大きな成果をあげましょう。

組織を成長させるため、組織を守るために、創造的な仕事をして社会にインパクトを与える意識づけが大事である。また、フラットな社内会合で広い視野を身に着けることも最近流行している。そのうえで、どこまで失敗を許すかきちんと線引きできるかがその成否のカギとなる。

人や組織の評価基準の設定は難しい。それは適切な評価指標が外部環境の変化に伴い変わってしまうからである。それでいて、誤った指標に基づいて評価をすると思わぬ造反を生じかねない。これを避けるカギは、外部環境の変化を理解し、定期的に評価基準を見直すことである。

新規事業は既存事業と関連づけ、シナジーを狙うのがセオリーであるが、シナジーを狙いすぎると逆にカニバリゼーションの罠にはまる。そうではなく、まずは自社の埋もれたリソースを活用し、自社のポテンシャルを引き出していく活動の方が先に検討されるべきである。

専門人材をやっと確保したと思ったら自社に適合せずにすぐにやめてしまうケースは意外に多い。その背景には採用基準がきちんと定まっていないことによる選別のばらつきがあると考えられる。将来的に長く戦力となる人材を確保するためにはどんな人材がほしいか正確に基準に落とし込む必要がある。

ESGやSDGｓが近時席巻しているが、闇雲に取り組むのはよくない。何のために取り組むのか、目標をはっきりとしたうえで、その目標達成に合致した注力分野を選択し、効果的に情報発信して共感を得るのが、理想的な取り組みの一例である。