人手不足の時代の採用戦略
全業界レベルで人手不足が深刻化しており、どの企業も採用に苦労しています。少子高齢化の進行により、労働人口そのものが減少していることに加え、働き方の多様化や価値観の変化によって、従来型の雇用モデルが通用しにくくなっています。企業側が「募集を出せば人が集まる」という時代は、すでに終わったと言ってよいでしょう。
この影響は中小企業やスタートアップに限った話ではありません。知名度が高く、待遇や福利厚生が整っているはずの大企業でさえ、計画どおりに人を確保できないケースが増えています。そのような状況下では、ブランド力や資金力で劣る中小企業やスタートアップの採用環境は、より一層厳しいものになります。求人広告を出しても応募が集まらない、面接まで進んでも辞退されるといった事例は珍しくありません。
さらに重要なのは、採用はゴールではなくスタートに過ぎないという点です。人を採用すればそれで問題が解決するわけではなく、その後の育成や定着までを含めて考えなければ、組織は安定しません。せっかく採用しても短期間で辞めてしまえば、採用コストや教育コストは無駄になり、現場の負担も増大します。
特にスタートアップでは、限られた人数で事業を回していく必要があるため、一人ひとりの存在が組織に与える影響は非常に大きくなります。採用の失敗は、単なる人事上の問題にとどまらず、事業そのものの停滞や方向性の迷走につながることもあります。
そこで本稿では、こうした人手不足の時代において、スタートアップがどのような考え方で採用戦略を組み立てるべきかについて、段階ごとに整理しながら解説していきます。
最初に雇うのは安心して背中を任せられるベテラン
スタートアップの創業期は、創業者がほぼすべての業務を担う状態から始まることが一般的です。事業企画、営業、経理、採用、顧客対応など、役割分担が確立されておらず、創業者が手を動かしながら会社を前に進めていく段階です。この時期は、業務量が多いだけでなく、意思決定のスピードや柔軟性も強く求められます。
このような状況で、最初に雇い入れる人材は極めて重要です。最初の一人、あるいは数人の選択によって、その後の組織文化や業務の進め方が大きく左右されるからです。ここで求められるのは、ある程度熟練したベテラン人材です。業務経験が豊富で、自ら考えて動ける人材であれば、創業者が細かく指示を出さなくても業務を任せることができます。
一方で、最初に未経験の若手人材を採用してしまうと、教育や指導に多くの時間を割く必要が生じます。業務を教えるための資料作成やOJT、フォローアップなどが増え、創業者の負担はかえって重くなります。本来であれば事業の成長に集中すべき時間が、人材育成に取られてしまい、結果として全体のスピードが落ちてしまう可能性があります。
創業期のスタートアップでは、業務内容が流動的で、役割が固定されていないことがほとんどです。そのため、全員がオールラウンダーとして、状況に応じて業務を入れ替えながら対応していく必要があります。このような環境では、過去の経験を活かしながら臨機応変に対応できる人材の価値が非常に高くなります。
報酬面で見ると、ベテラン人材は若手よりもコストがかかる場合が多いですが、短期的な人件費だけで判断するのは危険です。創業者の負担軽減や意思決定の質の向上、業務の安定化といった効果を考慮すると、経験者を採用することは結果的に合理的な選択となるケースが少なくありません。
成長期の採用において重視すべきポイント
創業期を乗り越え、事業が一定の軌道に乗り始めると、組織は次の段階へと進みます。この成長期においては、創業期と同じやり方を続けることが、必ずしも最適とは言えなくなります。創業期は全員がオールラウンダーとして動くことでスピードを優先しますが、事業規模が拡大すると、その体制では生産性が低下しやすくなります。
業務量が増え、求められる専門性が高まるにつれて、専業分化が必要になります。営業、開発、管理、サポートなど、それぞれの分野で役割を明確にし、責任の所在をはっきりさせることで、組織全体の効率が向上します。この段階で、若手人材の採用が有効になってきます。
若手人材は、将来の成長余地が大きく、組織の中核を担う存在へと育てていくことができます。また、企業文化や業務フローを柔軟に吸収しやすい点も強みです。ただし、若手人材を活かすためには、教育が不可欠です。業務スキルだけでなく、仕事の進め方や価値観の共有も含めた育成が求められます。
教育には時間とコストがかかります。そのため、成長期の採用では、単に人数を増やすことを目的とするのではなく、定着を強く意識した採用が重要になります。短期間で離職されてしまうと、教育にかけたリソースが回収できず、組織に疲弊感だけが残ってしまいます。
定着を意識するためには、採用時点でのミスマッチを減らすことが欠かせません。業務内容や期待される役割、働き方について、できる限り具体的に伝えた上で、相互に納得した形で採用を進めることが、成長期の組織にとって大きな意味を持ちます。
必要な要件を整理する
採用活動において、現場からは即戦力を求める声が上がりがちです。人手が足りない状況では、すぐに成果を出せる人材を求めるのは自然な反応と言えます。しかし、採用を成功させるためには、その場の感情や短期的な不足感だけで判断するのではなく、必要な人材要件を整理することが重要です。
まず取り組むべきは、必須要件の定義です。必須要件とは、採用時点でのスキルや経験そのものではなく、その会社で働く上で欠かせない価値観や姿勢を指すことが多くなります。たとえば、変化を前向きに捉えられるか、自ら課題を見つけて行動できるかといった点は、スタートアップにおいて特に重要です。
必須要件を明確にすることで、応募者をある程度絞り込むことができます。応募数が多くない中小企業やスタートアップにとっては、数を集めるよりも、合致度の高い人材と出会うことが重要です。一方で、必須要件を細かく設定し過ぎると、似たようなタイプの人材ばかりが集まってしまう可能性があります。
そこで次に必要になるのが、歓迎条件の設定です。歓迎条件は、あれば望ましい要素として位置づけることで、多様性を確保する役割を果たします。同じ必須要件を満たしていても、それぞれが異なる強みや尖った特徴を持っていれば、組織としての人材活用の幅は大きく広がります。
また、中小企業やスタートアップは、そもそも応募が少ないという前提に立つ必要があります。そのため、採用期限を機械的に区切るのではなく、本当に必要な人材が現れるまで粘り強く待つ姿勢も重要です。焦って妥協した採用を行うと、後々のミスマッチにつながり、結果的に時間とコストを失うことになりかねません。
最後は生産性重視
企業の目的は、継続的に収益を獲得し、事業を成長させていくことにあります。そのためには、限られた人員でどれだけの価値を生み出せるか、すなわち労働生産性を高めることが不可欠です。採用戦略も、この生産性という視点から考える必要があります。
多能工の人材は、一見すると便利に見えます。さまざまな業務をこなせる人がいれば、柔軟な対応が可能になります。しかし、一般的には、専門分野に特化した方が生産性は高くなりやすい傾向があります。専門性を深めることで、判断のスピードやアウトプットの質が向上するからです。
また、個人レベルで能力が高い人材であっても、組織全体の生産性を下げてしまうケースは存在します。周囲と円滑にコミュニケーションが取れない、他者を尊重しない言動が多い、ハラスメント行為を行うといった人材は、短期的には成果を出しているように見えても、長期的には組織に悪影響を及ぼします。
スタートアップは少人数であるがゆえに、一人の行動が組織全体に与える影響が大きくなります。誰か一人の問題行動が、チーム全体の士気や信頼関係を損ない、生産性の低下を招くことも珍しくありません。そのため、スキルや経験だけでなく、周囲と協働できるかどうかという視点を持つことが重要です。
最終的には、どのような人材を採用すれば、組織としての労働生産性が最大化されるのかを考え続ける必要があります。目先の不足を埋めるための採用ではなく、事業の成長に資する人材かどうかを軸に判断することが、スタートアップの採用戦略において最も重要なポイントと言えるでしょう。
まとめ
スタートアップの採用戦略は、人手不足が常態化した現代において、ますます重要性を増しています。採用環境が厳しいからこそ、単に人を集めるのではなく、どの段階でどのような人材が必要なのかを冷静に見極める姿勢が求められます。
創業期には、創業者の負担を軽減し、事業を安定させるために、経験豊富なベテラン人材が大きな役割を果たします。成長期に入ると、専業分化と若手育成を進めながら、組織としての厚みを増していくことが重要になります。その過程では、教育や定着を前提とした採用が不可欠です。
また、採用にあたっては、必要な要件を整理し、必須要件と歓迎条件を使い分けることで、ミスマッチを減らすことができます。応募が少ない状況でも焦らず、本当に必要な人材を待つ姿勢が、長期的には組織を強くします。
最終的に重視すべきは、労働生産性です。個々の能力だけでなく、組織全体として価値を生み出せるかどうかを基準に人材を見極めることが、スタートアップの持続的な成長につながります。採用は経営そのものであるという意識を持ち、戦略的に取り組むことが重要です。
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