起業

起業当初は思うようにいかないことの方が多く、想定外の判断を強いられることが多い。ここでその場しのぎのばらつきのある対応をしていると信用は得られないため、企業理念や数値目標、顧客や従業員への対応方針などを明確にしておくことで判断が安定する。

開業した当初は物珍しさから人が来るが、少し経てばガラガラという店や施設は多い。その対策として開業からしばらくしてからも集客できる仕組みを用意したり、値引きや継続的な広告が必要であるが、採用できない店では仕事量を抑えることも大事である。

起業アイディアは自分がやりたいことではなく、顧客が欲しがるものに仕上げる必要があり、そのためには、過去の成功例を真似たり、異業種の良いものを取りこんだりすることが大事で、その後は友人やSNSを通じてフィードバックを受けることが有効である。

起業や新規事業開始時にはどうしても即戦力の経験者を求めがちであるが、即戦力はコストがかかり、過去の経験をそのまま活用とするなど手間がかかる面もある。中長期的に組織を伸ばすためには、やる気のある未経験者を育成して中核人材に育てる方が良い。

新規事業は組織内のスラックを活用して行うため、組織内で完結しようとしがちであるが、意思決定のスピード確保や、収益性検証などのために子会社に分離した方がメリットが大きい場合も多い。判断のポイントは中核事業と新規事業の関連性にある。

ブックオフで多数の不正が発生した件に関し、多くの企業が学ぶべきことがある。本業縮小で新規事業を行う場合、新規事業への権限移譲なく本業のノルマだけ締め付けると従業員は不正するよりほかなくなる。ノルマを下げつつ、新規事業にも裁量を与える必要がある。

スタートアップの女性社長に対して、便宜を図る見返りに性的対応を求めるケースがあるが、違法に屈していては企業の正常な成長は望めないため断ったうえで、顧問弁護士の助けを得ながら適切なタイミングと手法で仕返しを検討すべきである。

フランチャイズ起業は、事業化ノウハウ一式を利用できるため、軌道に乗せるまでは早いが、売上の一部を上納するため、損益分岐点は高く、契約終了も簡単にはできないデメリットがある。リタイア後の選択肢として考えるなら完全リタイアまで骨を埋める覚悟が必要です。

起業時に頼るベき専門家はいくつかあるが、流れで出会った者にあっさり決めてしまいがちです。しかし、専門家にも得手不得手がありそのマッチングが必要なほか、能動的に提案してくれる専門家が望ましく、意識的に探して選ぶ必要がある。

新規事業は不安定で、課題はたくさんある反面で、誰もその正解を知らない。その中でリーダーがすべて決めて進めていてはたいした成果は期待できず、リーダーの能力内で収まる。発言機会を均等化し、権限委譲を進めてチームの潜在力を引き出す力が必要である。