起業

起業や新規事業開始時にはどうしても即戦力の経験者を求めがちであるが、即戦力はコストがかかり、過去の経験をそのまま活用とするなど手間がかかる面もある。中長期的に組織を伸ばすためには、やる気のある未経験者を育成して中核人材に育てる方が良い。

新規事業は組織内のスラックを活用して行うため、組織内で完結しようとしがちであるが、意思決定のスピード確保や、収益性検証などのために子会社に分離した方がメリットが大きい場合も多い。判断のポイントは中核事業と新規事業の関連性にある。

ブックオフで多数の不正が発生した件に関し、多くの企業が学ぶべきことがある。本業縮小で新規事業を行う場合、新規事業への権限移譲なく本業のノルマだけ締め付けると従業員は不正するよりほかなくなる。ノルマを下げつつ、新規事業にも裁量を与える必要がある。

スタートアップの女性社長に対して、便宜を図る見返りに性的対応を求めるケースがあるが、違法に屈していては企業の正常な成長は望めないため断ったうえで、顧問弁護士の助けを得ながら適切なタイミングと手法で仕返しを検討すべきである。

フランチャイズ起業は、事業化ノウハウ一式を利用できるため、軌道に乗せるまでは早いが、売上の一部を上納するため、損益分岐点は高く、契約終了も簡単にはできないデメリットがある。リタイア後の選択肢として考えるなら完全リタイアまで骨を埋める覚悟が必要です。

起業時に頼るベき専門家はいくつかあるが、流れで出会った者にあっさり決めてしまいがちです。しかし、専門家にも得手不得手がありそのマッチングが必要なほか、能動的に提案してくれる専門家が望ましく、意識的に探して選ぶ必要がある。

新規事業は不安定で、課題はたくさんある反面で、誰もその正解を知らない。その中でリーダーがすべて決めて進めていてはたいした成果は期待できず、リーダーの能力内で収まる。発言機会を均等化し、権限委譲を進めてチームの潜在力を引き出す力が必要である。

VCから資金調達する際、VCは事業そのものだけでなく組織体制や遵法意識なども丁寧にチェックします。それは、単に目先の収益を確保すればよいわけではなく、持続可能性を重視するためで、能力と意識を備えたメンバーを集める必要があります。

新規事業は既存事業とシナジーを生じるものである必要があるが、必ずしも既存事業に類似したものである必要はなく、類似性の程度に応じて、既存会社内で進めるか新会社を設立するか分かれる。

売上獲得に特効薬はなく、起業後に慌てても売上は急にはあがらない。起業前にAISASのAISまでを入念に行い、十分に商品認知を進めておくことが不可欠で、これにより、その後の口コミ喚起も活発になり、円滑な事業活動を展開しやすくなる。