人事評価基準は公平に
年功序列で当たり前のように昇進していった時代は去り、今では人事評価の占めるウェートは大きくなっています。しかし、この評価基準の策定はなかなか難しく、不十分な評価基準をもとに不公平な評価をすると従業員の離職を招いてしまいます。
本稿では、この人事評価の基本的な部分を紹介します。
評価目標が偏ってはまるで無意味
例えばプロサッカー選手の評価をどう考えましょうか？
「勝利に貢献した活動、あるいは勝利に貢献し得る活動」に高い評価を置くと思います。これは間違いではありません。
ここで、これをさらに下位概念に落とし込む際に、ゴール数やアシスト数、シュート数を基準に考えてしまいがちですが、こうすると、ディフェンスの選手の公平な評価ができず、また、評価目的でチームプレーを無視したシュートを撃つ選手も現れたりではっきり失敗しがちです。
攻めの人材と守りの人材
どんな組織にも攻めの人材と守りの人材がいると思います。
簡単にいえば、攻めの人材とは、売上獲得に貢献する人材。守りの人材とは総務・経理やクレーム対応など、全社的な仕事や、企業の信用を守る仕事の担い手です。
この二者だけでも、同じ評価基準で図っては歪みが生じることは容易に想像がつくでしょう。
人材評価基準は、ポジションや階層にあったものを適切に選ぶことが重要です。
部門間調整
こうして部署ごとに異なる評価基準を用いると、評価の甘い部署に希望が集まり、評価の厳しい部署への行き手がいなくなってしまいます。
そこで、部署ごとに評価に大きな差がつかないよう、平均値や分散をできかぎり近似させる調整が必要です。これは、最初から平均値や各評価の上限人数を決める方式や、部署内では自由に評価したうえで、部門間で平均が近似するよう調整する、というような方式があります。
まとめ
人事評価は難しいですが、あまりいい加減に行うと、大事な人材の離職を招いてしまいかねません。どうすれば公平な評価ができるか、慎重に基準を構築する必要があります。
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