ワンマン経営には限界がある
起業するとき、最初から多くの従業員を抱えてスタートする人は多くありません。事業を始める本人が営業を行い、商品やサービスを提供し、顧客とのやり取りを行い、請求や入金管理まで担当するという形から始まることが一般的です。事業規模が小さいうちは、それでも大きな問題は生じません。経営者自身がすべてを把握しているため、意思決定も速く、顧客からの要望にも柔軟に対応できます。
しかし、事業が成長しても、経営者が創業時と同じようにほぼすべての業務を抱え続けると、次第に経営者への依存度が高くなります。営業、顧客対応、仕入れ、業務管理、資金管理、人事、取引先との交渉など、会社を動かすための重要な機能が経営者一人に集中してしまうためです。
その結果、経営者が目の前の問題を処理するだけで精いっぱいになり、会社全体を立て直すための判断に十分な時間を使えなくなることがあります。しかも、経営者以外に判断できる人材がいなければ、業務を分散させることも容易ではありません。苦境に陥ってから急に組織化しようとしても、すでに経営者に余力がなく、人材を育成したり権限を移したりする余裕が失われている場合があります。
もちろん、一代限りの事業として経営者自身が最後まで事業を担うという考え方もあります。その場合には、ワンマン経営であること自体が必ずしも問題になるわけではありません。しかし、事業を長期的に存続させたいのであれば、経営者一人に会社の機能を集中させた状態をいつまでも続けることはできません。経営者が元気で、業務を十分にこなせる時期だからこそ、会社の中に複数の担い手を作っておく必要があります。
企業にとって重要なのは、経営者がすべての仕事をできることではなく、経営者がいなくても一定の業務が継続できる状態を作ることです。そのためには、必要な人員を確保し、それぞれの役割を明確にしたうえで、経営者が持っている仕事や判断権限を少しずつ移していくことが重要です。そこで本稿では、一代で事業を閉じると決めているケース以外では、企業は人を増やし、権限移譲を進めなければならない理由について解説します。
ノウハウ情報の共有
企業活動を安定して継続するためには、会社が保有しているノウハウや経験、判断基準などの知的資産を、従業員の間で共有することが重要です。企業の価値は、設備や商品、資金だけによって構成されているわけではありません。日々の業務を通じて蓄積された知識や経験、取引先との関係、業務上の判断方法なども、企業活動を支える重要な資産です。
ところが、ワンマン経営の会社では、こうした情報が経営者の頭の中に集中しやすい傾向があります。経営者自身が長期間にわたって顧客対応や営業、業務管理などを行っていると、経験から得た判断基準が自然に経営者個人へ蓄積されます。経営者にとっては当たり前の知識であっても、他の従業員から見ると、その判断に至る理由が分からないことがあります。
問題は、その情報が文書や手順、データなどの形に整理されていない場合です。経営者が直接業務を行っている間は、必要な情報を本人が持っているため、会社は何とか回ります。しかし、情報が共有されていない状態では、経営者以外の人が同じ判断をすることが難しくなります。結果として、従業員は細かな事項まで経営者に確認しなければならず、経営者への依存がさらに強くなります。
しかも、ワンマン経営では経営者自身が非常に多忙であることが少なくありません。営業や顧客対応、資金管理、社内管理などを一人で担っていれば、業務内容を整理して文書化するための時間を確保することは容易ではありません。目の前の仕事を処理することが優先され、情報整理は後回しになりがちです。その結果、会社にとって重要な情報であっても、形式知として残らないまま経営者個人に蓄積されていきます。
この状態が続くと、経営者が判断できる間は問題が表面化しなくても、通常とは異なる状況が発生したときには、情報の偏在が業務上の大きな障害になります。
したがって、日常業務の中で得られた知識を、できるだけ組織内で共有できる状態にしておくことが重要です。業務手順を整理すること、判断基準を明文化すること、必要な情報を記録することなど、形式知化の方法はさまざまです。重要なのは、経営者本人しか分からない状態を当然のものとせず、他の従業員が情報を利用できる仕組みに変えていくことです。
高齢化
ワンマン経営の会社では、経営者と従業員との距離が近いことが多くあります。経営者自身が採用から日常的な業務管理まで関与するため、経営者とコミュニケーションを取りやすい人が社内に残りやすくなります。これは小規模な組織における意思疎通の面ではメリットがありますが、長期的には従業員構成の固定化につながることがあります。
特に注意が必要なのが、経営者の高齢化と従業員の高齢化が同時に進むことです。創業時から長く勤務している従業員が多い会社では、経営者が年齢を重ねるのと同じように、従業員も年齢を重ねていきます。新しい人材を継続的に採用して組織を更新していなければ、会社全体が徐々に高齢化していくことになります。
組織の高齢化は、単純に平均年齢が高くなるという問題だけではありません。会社の将来を担う人材が不足し、業務を引き継ぐ対象者も少なくなります。経営者がこれまで担ってきた役割を誰に移すのかという問題が発生しても、社内にその役割を引き受けられる人がいなければ、経営者は仕事を手放すことができません。
さらに、経営者が高齢化した会社では、後継者を探すこと自体が難しくなる場合があります。採用についても、時間が経つほど簡単になるわけではありません。会社の業務を支える人材を新たに採用しようとしても、社内の年齢構成が高く、新しい人が長期的に働く姿を描きにくい環境では、採用競争において不利になることがあります。また、経営者自身が採用判断を一手に担っている場合、採用活動そのものが経営者の負担となり、継続的な人材確保が難しくなることもあります。
人材が不足すれば、残っている従業員一人当たりの負担は増加します。業務を担当できる人が限られているため、一人が複数の役割を担わなければならなくなり、さらに人材を育てる余裕も失われます。こうして人材不足が人材育成の不足を生み、それがさらに人材不足を深刻化させるという悪循環が生じます。
企業を長く存続させるためには、現在の人員だけで業務を回せるかではなく、将来にわたって人材を補充できる組織になっているかを考えなければなりません。経営者と既存従業員だけで成立する状態を維持するのではなく、新しい人材が入ってくることを前提に組織を運営することが重要です。人が補充されない状態が続けば、やがて業務量に対して人手が足りなくなり、企業活動そのものが維持できなくなるおそれがあります。
ワンオペの危険
ワンマン経営の会社では、経営者が一人で多くの業務を処理する状態が常態化しやすくなります。会社の意思決定だけでなく、営業、顧客対応、業務上の細かな判断、社外との連絡などまで経営者が担当していると、組織としては経営者一人に大きく依存した状態になります。
この状態の危険性は、平常時には見えにくいところにあります。経営者が健康で、十分に働くことができ、必要な判断をすべて行える間は、業務が滞ることなく進むからです。そのため、経営者自身もワンオペ状態を問題として認識しないまま、長期間にわたって同じ体制を続けることがあります。
しかし、経営者が担っている業務を代わりに処理できる従業員がいなければ、経営者が一時的に業務から離れたときに会社の活動が止まります。経営者が日常的に行っている仕事が、他の従業員にはできない状態になっているためです。
経営者が事故などによって突然働けなくなる可能性は、どの企業にもあります。また、事故のような突発的な事情だけでなく、年齢を重ねることによって長時間働くことが難しくなったり、判断や移動などの能力が徐々に低下したりすることもあります。重要なのは、それらがいつ起きるかを経営者自身が正確に予測できないということです。
そのため、経営者が現在十分に働けていることだけを根拠に、将来も同じ体制を維持できると考えるのは危険です。会社として重要なのは、経営者が働ける状態を前提にすることではなく、経営者が一時的に業務から離れても、一定程度の事業活動を継続できる仕組みを持つことです。
また、一度業務が滞ると、単に売上が一時的に減少するだけでは済まない場合があります。取引先との連絡が遅れたり、顧客への対応ができなくなったり、必要な業務処理が止まったりすると、それまで積み上げてきた信用に影響する可能性があります。企業活動では、日々の約束を守ることそのものが信用を形成しています。そのため、業務停止による信用低下は、その後の事業活動にも影響を残しかねません。
したがって、ワンオペ状態は単なる経営者の負担の問題ではありません。会社の継続性、取引先との信用、顧客との関係など、企業そのものの安定性に関わる問題です。経営者が一人でできることを増やすよりも、経営者以外にもできることを増やすことが、企業を安定させるうえで重要になります。
変化に対応することが必要
経営者に十分な体力と時間があり、業務を一人で処理できる余力があるときほど、ワンマン経営から抜け出すことは難しくなります。自分で処理したほうが早い、他人に任せるより自分で行ったほうが確実だという判断が生まれやすいためです。経営者が能力を発揮して会社を動かせること自体は悪いことではありませんが、その状態を将来も続けられるとは限りません。
会社は、経営者の年齢や体力だけでなく、周囲の環境にも影響を受けます。顧客のニーズは変化し、取引条件も変わり、競争相手の状況も変わります。技術やサービスのあり方も変化し、従来と同じ方法で事業を続けることが難しくなる場合があります。企業が存続するためには、こうした変化を把握し、必要に応じて事業の進め方を修正しなければなりません。
ところが、経営者が日常業務の大部分を抱えていると、環境変化への対応に使える時間が少なくなります。経営者が忙しいことは、必ずしも会社が順調であることを意味しません。経営者が現場業務から離れられない状態は、会社の変化対応力を低下させる要因にもなります。
また、変化に対応するためには、状況に応じて役割を変えたり、業務の進め方を見直したり、必要な人材を配置したりする必要があります。そのためには、経営者自身がすべてを担当するのではなく、従業員にも一定の判断を任せられる組織であることが重要です。
権限移譲には、経営者が仕事を手放すという側面があります。経営者がすべての判断を続ける限り、組織の中に新たな判断能力は育ちません。会社が変化するためには、経営者だけでなく、従業員も判断し、行動できる状態を作る必要があります。その意味で、権限移譲は単なる業務分担ではありません。会社が経営者一人の能力に依存する状態から、組織として判断できる状態へ移行するための経営上の取り組みです。経営者が余力を持っている時期であれば、業務を移しながら必要な確認や修正を行うことができます。時間をかけて役割を移せるため、経営者にとっても従業員にとっても負担を抑えやすくなります。
持続可能な経営を目指すのであれば、経営者が最も元気に働ける時期を、すべてを自分で処理するためだけに使うべきではありません。将来、自分がすべてを担えなくなることを前提として、人を増やし、仕事を分け、判断を任せることが必要です。経営者に余力があるときに組織を強くしておくことが、環境の変化に継続的に対応できる会社を作るための重要な条件になります。
まとめ
ワンマン経営は、事業の立ち上げ段階では非常に合理的な経営方法になり得ます。経営者自身が幅広い業務を担当することで、意思決定が速くなり、事業の方向性も統一しやすくなります。しかし、事業を長期的に継続することを考えると、経営者一人に会社の機能が集中している状態には大きな限界があります。
特に問題となるのは、会社のノウハウや判断基準が経営者の頭の中に集中してしまうことです。必要な情報が組織内で共有されていなければ、経営者以外の従業員が業務を引き継ぐことは難しくなります。また、経営者とともに従業員も高齢化すれば、人材の補充や後継者の確保が難しくなり、会社を支える人そのものが不足する可能性があります。
さらに、経営者が一人で業務を担う状態では、事故や稼働力の低下などによって会社の業務が一気に滞る危険があります。業務の停止は、売上だけでなく、取引先や顧客からの信用にも影響します。信用を失ってから会社を立て直すことは容易ではありません。
だからこそ、経営者に余力がある段階で、人を増やして役割を分け、仕事を任せていくことが重要です。権限移譲によって、経営者自身がすべてを処理しなくても会社が動く状態を作ることができます。それは経営者の負担を減らすだけでなく、会社に知識や判断能力を蓄積することにもつながります。
企業を長く続けるためには、現在の経営者がどれだけ働けるかだけを見るのではなく、その状態が変わっても事業を継続できるかを考える必要があります。ワンマン経営から組織的な経営へ移行することは、経営者の存在価値を低下させることではありません。むしろ、経営者が会社の将来を考え、本来担うべき判断に集中できる環境を作ることです。経営者に余力があるうちに人を育て、権限を移し、会社の中に複数の担い手を作っておくことが、苦境に強く、長く存続できる企業を作るための基本となります。
当研究所では、こうしたワンマン企業の成長・再生・事業承継などあらゆるフェーズであらゆる課題の解決を支援しております。下記よりお気軽にご相談ください。
コメント